Z długów do 7,7 mln zł zysku w ciągu roku
Nowy CEO ogólnopolskiej sieci ponad 20 restauracji miał w ciągu roku wypracować 7,5 mln zł zysku. Zarząd pracował wtedy osobno, każdy dyrektor w swoim obszarze. Dziewięć miesięcy po uruchomieniu procesu firma zamknęła rok wynikiem 7,7 mln zł.
CEO i zarząd sieci ponad 20 restauracji
Strategia, kaskadowanie celów, odpowiedzialność zarządu
Dwudniowe warsztaty i comiesięczne spotkania po dwie godziny
7,7 mln zł zysku
zysku po roku, przy celu 7,5 mln zł, w sieci, która wcześniej nie pokrywała kosztów
od uruchomienia procesu do osiągnięcia wyniku
restauracji w sieci działającej od 18 lat
po tym czasie cały zarząd pracował na wspólny cel
właściciel roli wyszedł z bieżących spraw i skupił się na wyniku
Kto zgłosił się po pomoc
Polska sieć ponad 20 restauracji działa na rynku od 18 lat. Po kilku latach, w których przychody nie pokrywały kosztów, firma została sprzedana funduszowi inwestycyjnemu. Nowy właściciel powierzył funkcję CEO osobie, która wcześniej pracowała w organizacji i znała ją od środka.
Zadanie postawiono jedno i bardzo konkretne. W ciągu roku firma miała wyjść z zadłużenia i pokazać 7,5 mln zł zysku.
Cel miał jednego właściciela, a nie zarząd
Odpowiedzialność za wynik spoczywała na CEO, natomiast pozostali członkowie zarządu patrzyli wyłącznie na swoje obszary i bieżące zadania. Wynik firmy nie był traktowany jako wspólne zadanie, a priorytety nie zostały uzgodnione na poziomie całego zespołu.
W praktyce oznaczało to, że CEO ciągnął cel sam, jednocześnie zajmując się operacjami. Każdy dyrektor mógł uczciwie powiedzieć, że wykonuje swoją pracę, a firma i tak nie zbliżała się do wyniku.
Co się zmieniło
Zadłużona firma po zmianie właściciela. CEO odpowiada za ambitny cel finansowy, robi to jednak bez zarządu pracującego na ten sam rezultat.
Cały zarząd podporządkował działania jednemu celowi. Każdy dyrektor szukał własnego sposobu wniesienia wkładu w wynik, a CEO mógł wycofać się z operacji.
Jak pracowaliśmy
Główny cel firmy został rozłożony na konkretne inicjatywy poszczególnych członków zarządu. Każdy dyrektor sam nazwał, co w jego obszarze przyniesie wynik, i przyjął za to odpowiedzialność.
Równolegle pracowaliśmy nad przekonaniem, że rezultat firmy zależy od decyzji każdej osoby przy stole. Bez tej zmiany kaskadowanie celu zostałoby kolejnym arkuszem, do którego nikt nie wraca.
Współpraca krok po kroku
Dwudniowe warsztaty zarządu
Ustaliliśmy wizję rozwoju firmy, główne cele i priorytety na rok. Zarząd po raz pierwszy rozmawiał o wyniku jako o wspólnym zadaniu.
Przełożenie celu na inicjatywy
Cel 7,5 mln zł został rozpisany na konkretne inicjatywy przypisane imiennie członkom zarządu.
Comiesięczne spotkania po dwie godziny
Zarząd przeglądał postępy, nazywał przeszkody i aktualizował plan. Spotkanie miało stałą strukturę i stały termin.
Koordynacja między obszarami
Pomiędzy spotkaniami pilnowaliśmy współpracy dyrektorów i aktualizacji planu, żeby inicjatywy nie zaczęły sobie przeszkadzać.
Raportowanie w aplikacji online
Postęp każdej inicjatywy widział cały zarząd, dzięki czemu spotkanie służyło decyzjom, a nie ustalaniu stanu faktycznego.
Rezultaty dla firmy
zysku na koniec roku, przy celu 7,5 mln zł
ponad postawiony cel finansowy
do momentu, w którym cały zarząd pracował na wspólny cel
od uruchomienia procesu do osiągnięcia wyniku
Twój zarząd pracuje na jeden wynik?
Opowiedz mi, jak dziś wygląda u Ciebie rozmowa o celach, a powiem wprost, czy to obszar, w którym pracuję.