Z dwóch przeciążonych osób do organizacji z finansowaniem na trzy lata do przodu
Hospicjum opierało działalność przede wszystkim na wolontariacie, a większość pracy brały na siebie dwie osoby z zarządu, pracujące zawodowo gdzie indziej. Dziś organizacja zatrudnia fachowców, ma stabilne zespoły i liderki, które odpowiadają za swoje obszary.
Hospicjum, zarząd i zespół liderek
Strategia roczna, podział odpowiedzialności, comiesięczne przeglądy
Zespół sześciu liderek na początku opisywanego okresu
Finansowanie zabezpieczone na 3 lata
zabezpieczonego finansowania, zamiast projektów ad hoc
od dwóch przeciążonych osób do zespołu liderek z własnymi obszarami
zamiast pracy opartej wyłącznie na wolontariacie
wsparcie dla osób niesamodzielnych, nie tylko terminalnie chorych
rozszerzony zasięg działania organizacji
Kto zgłosił się po pomoc
Hospicjum rozwijające działalność w oparciu przede wszystkim o wolontariat. Na początku niemal całą pracę związaną z prowadzeniem organizacji i pozyskiwaniem finansowania wykonywały dwie osoby z zarządu, które równolegle miały etaty w innych miejscach.
Błędne koło braku zasobów
Żeby się rozwijać, organizacja potrzebowała profesjonalistów, na wynagrodzenia nie miała jednak pieniędzy. Żeby zdobyć więcej pieniędzy, potrzebowała profesjonalnego fundraisingu, na który również brakowało środków.
Działania sprowadzały się do gaszenia pożarów i projektów prowadzonych ad hoc. Liderki były przeciążone, a odpowiedzialność nie miała jasnego podziału.
Co się zmieniło
Organizacja oparta głównie na wolontariacie, przeciążony zarząd, brak jasnego podziału odpowiedzialności i środków na profesjonalizację.
Organizacja zatrudnia pracowników, ma stabilnie działające zespoły i grupę liderek odpowiadających za poszczególne obszary. Zakres działania jest szerszy, a komunikacja i zaufanie w zespole wyraźnie lepsze.
Jak pracowaliśmy
Punktem wyjścia była roczna strategia i przypisanie konkretnych odpowiedzialności konkretnym osobom. Cele dla swoich obszarów liderki formułowały samodzielnie, dzięki czemu od początku były ich właścicielkami, a nie wykonawczyniami cudzego planu.
Rytm nadawały comiesięczne przeglądy: analiza postępów i trudności, celebrowanie sukcesów, wnioski z niepowodzeń i ustalenie kolejnych kroków.
Pierwszym priorytetem stało się zdobycie finansowania na zatrudnienie prezesa i jednej osoby do biura. Dwie osoby pracujące na pełen etat mogły skoncentrować się na fundraisingu, co pozwoliło zatrudniać kolejnych fachowców.
Współpraca krok po kroku
Warsztaty i roczna strategia
Zespół ustalił kierunek na rok i to, co w tym czasie jest najważniejsze.
Przypisanie odpowiedzialności
Każdy obszar dostał konkretną osobę, która za niego odpowiada.
Cele formułowane samodzielnie
Liderki same nazwały cele dla swoich obszarów i sposób ich mierzenia.
Wybór najważniejszego priorytetu
Finansowanie dwóch etatów uznaliśmy za warunek wyjścia z błędnego koła.
Comiesięczne spotkania i przegląd realizacji
Stały rytm zamienił gaszenie pożarów w pracę według planu.
Kolejne cykle rocznego planowania
Każdy rok zaczynał się od nowego planu, budowanego na wnioskach z poprzedniego, i otwierał nowe obszary działania.
Rezultaty dla organizacji
zabezpieczonego finansowania do przodu
zamiast pracy opartej wyłącznie na wolontariacie
działalność rozszerzona poza Pszczynę
wsparcie objęło także osoby niesamodzielne
„Z osoby będącej liderem »niezastępowalnym« […] stałam się liderem współpracującym, partnerskim, cieszącym się z tego, jak inni pięknie się rozwijają.”
liderka, hospicjum w Pszczynie
Wasza organizacja gasi pożary zamiast się rozwijać?
Opowiedz mi, kto u Was za co odpowiada, a powiem wprost, gdzie widzę pierwszy krok.