Dwanaście lat pracy na celach w organizacji, która była o krok od zamknięcia placówek
Stowarzyszenie straciło kilku kluczowych liderów i zależało niemal wyłącznie od grantów publicznych. Zagrożone było zamknięcie dwóch, może trzech placówek dla dzieci. W pierwszym okresie pracy na celach finansowanie prywatne wzrosło o 150 procent, a organizacja pracuje tym samym sposobem do dziś.
Stowarzyszenie Dom Aniołów Stróżów
Strategia roczna, struktura odpowiedzialności, fundraising, rozwój liderów
Zarząd, liderzy średniego szczebla, Młodzi Liderzy, zespół fundraisingu
Od 2014 roku
finansowania prywatnego w pierwszym okresie pracy na rocznym planie
wzrost finansowania publicznego
nieprzerwanej pracy tym samym sposobem
objętych pomocą w drugim roku pracy
zatrudnionych po uporządkowaniu rekrutacji
Kto zgłosił się po pomoc
Stowarzyszenie Dom Aniołów Stróżów działa na rzecz dzieci, młodzieży i rodzin zagrożonych wykluczeniem społecznym na Śląsku i w Zagłębiu. Praca na rocznym planie zaczęła się w 2014 roku od zespołu zarządzającego. W 2018 roku dołączyli Młodzi Liderzy, a w 2025 roku zespół Fundraisingu, Promocji i PR.
Sama organizacja mówi o tym wdrożeniu jako o jednym z ważniejszych kamieni milowych w swoim rozwoju.
Utrata liderów i zależność od grantów
Po 25 latach działania stowarzyszenie straciło kilku kluczowych liderów, zarówno operacyjnych, jak i członków zarządu. Zależność od grantów publicznych odbierała poczucie bezpieczeństwa, a o te same środki organizacja konkurowała z samorządami.
Brak pieniędzy groził zamknięciem dwóch lub trzech placówek dla dzieci. Zespół pracował na granicy wypalenia, rotacja rosła, rekrutacja nie domykała wakatów, a dalsza droga rozwoju nie była jasna dla nikogo.
W trakcie pracy wyszło jeszcze jedno ograniczenie, trudniejsze od finansów. Zespół nie wierzył we własne możliwości i nisko oceniał to, co potrafi zrobić.
Co się zmieniło
Organizacja zależna od grantów publicznych, z przeciążonym zespołem i odpowiedzialnością skupioną na kilku osobach. Brak jasnej struktury blokował rozwój liderów i samodzielność zespołów.
Trójpoziomowa struktura zarządzania, liderzy z realną odpowiedzialnością za swoje obszary, osobny zespół fundraisingu i PR oraz wspólny język planowania obejmujący kolejne części organizacji.
Jak pracowaliśmy
Podstawą był roczny plan. Zespół najpierw definiował wspólną wizję, najważniejsze cele i priorytety, następnie przypisywał odpowiedzialność za poszczególne obszary konkretnym liderom i przekładał cele na działania.
Rytm dawały comiesięczne przeglądy. Zespół sprawdzał postęp, analizował trudności, aktualizował priorytety i ustalał kolejne kroki. Ten sam sposób pracy rozszerzano na następne poziomy organizacji, od zarządu przez liderów średniego szczebla i Młodych Liderów aż do fundraisingu i promocji.
Powstał w ten sposób wspólny język zarządzania: jasne cele, nazwana odpowiedzialność, planowanie, przegląd realizacji i wnioski z doświadczeń.
Współpraca krok po kroku
Roczna wizja i cele
Zespół zarządzający ustalił, gdzie organizacja ma być za rok i co jest w tym najważniejsze.
Rozpoznanie ograniczeń
Nazwaliśmy to, co realnie blokuje rozwój, także przekonania zespołu o własnych możliwościach.
Podział odpowiedzialności
Każdy obszar dostał konkretnego lidera, który sam sformułował cele dla swojej części organizacji.
Pierwszy priorytet: własne finansowanie
Rozwój prywatnego fundraisingu i budowa marki dały organizacji niezależność od grantów publicznych.
Comiesięczne przeglądy realizacji
Stały rytm spotkań służył analizie postępów, trudności i wniosków oraz aktualizacji priorytetów.
Rozszerzanie na kolejne zespoły
Ten sam sposób pracy przejmowali liderzy średniego szczebla, Młodzi Liderzy, a w 2025 roku zespół fundraisingu i promocji.
Rezultaty pierwszych dwóch lat
wzrost finansowania prywatnego
wzrost finansowania publicznego
nowe kierunki działania uruchomione w pierwszym okresie
objętych pomocą w drugim roku pracy
Organizacja nie zamknęła zagrożonych placówek, przeciwnie: zdobyła grant Miasta Katowice, o który zabiegała przez lata, otrzymała nagrodę Marka Śląskie i rozpoczęła działalność w kolejnym mieście. Uruchomiła specjalistyczne poradnictwo rodzinne, program dożywiania „Żółty Talerz” w czterech placówkach oraz nową placówkę wsparcia dziennego w Sosnowcu-Juliuszu, a możliwości Klubu Aktywnego w Chorzowie Batory zwiększyła dwukrotnie.
W jednym z opisywanych okresów 105 dzieci korzystało z regularnej opieki dziennej, 677 dzieci uczestniczyło w programach streetworkingowych, a 103 rodziny otrzymały poradnictwo oraz pomoc edukacyjną, prawną i terapeutyczną. Wolontariusze przepracowali ponad 4000 godzin, 23 osoby ukończyły kursy zawodowe, sześć młodych osób rozpoczęło staże, a 18 osób podjęło zatrudnienie.
Sposób pracy wbudowany w organizację
W 2025 roku organizacja pracowała według tego samego mechanizmu, obejmował on jednak znacznie więcej osób i zespołów. Jako najważniejsze efekty stowarzyszenie wskazuje jaśniejsze cele, większą odpowiedzialność, lepszą komunikację, wyższą efektywność, myślenie długoterminowe, świadome celebrowanie sukcesów oraz integrację różnych poziomów organizacji.
Do programu dołączył wtedy zespół Fundraisingu, Promocji i PR, kreatywny i zaangażowany, wcześniej działający dość chaotycznie. Wspólne planowanie uporządkowało działania, ustawiło priorytety i skierowało uwagę na fundraising korporacyjny. Miesięczne przeglądy zaczęły porządkować także bardzo konkretne sprawy: planowanie urlopów, odpowiedzialności liderów, role specjalistów czy rozwój zespołu komunikacji.
Najważniejszy efekt nie polega jednak na samym wzroście finansowania. Przez dwanaście lat ten sposób pracy został stopniowo wbudowany w kolejne poziomy organizacji i stał się częścią jej sposobu zarządzania.
„Jestem niezwykle szczęśliwa, że jesteśmy już w 12. roku pracy z programem, który wspiera mnie i nasz zespół liderski w zarządzaniu organizacją. Przez te lata uporządkowaliśmy role i odpowiedzialności, znacząco poprawiając efektywność całej organizacji. Bardzo się cieszę, że do programu włączyliśmy także Młodych Liderów, a w tym roku również zespół Fundraisingu i Promocji. To grupa, z którą pracuję bezpośrednio każdego dnia, dlatego szczególnie cenię nasze wspólne planowanie, nawet jeśli oni znacznie bardziej wolą kreatywne przygotowywanie wydarzeń niż plany i arkusze. Te plany są jednak niezbędne, jeśli chcemy maksymalizować efekty naszej pracy. Na szczęście widzę, że coraz bardziej przekonują się do metody.”
Prezes Zarządu, Dom Aniołów Stróżów
Twoja organizacja utrzymuje się z grantu na grant?
Opowiedz mi, jak dziś dzielicie odpowiedzialność i planujecie rok, a powiem, od czego zacząłabym u Was.