Dział logistyki, który przestał tracić energię na konflikty i pracę w silosach
Dziewięcioosobowy dział logistyki w firmie z branży automotive wyszedł z pracy w silosach i konfliktów. Firma potwierdziła w oficjalnym liście referencyjnym znaczną poprawę efektywności pracy działu, większą otwartość w zespole, przejmowanie odpowiedzialności i lepsze wykorzystanie czasu.
Firma z branży automotive, dział logistyki
Rozwój lidera i zespołu, plany miesięczne, odpowiedzialność, komunikacja
Lider i ośmiu pracowników działu
Znaczna poprawa efektywności działu i współpracy w zespole
Kto zgłosił się po pomoc
Duża międzynarodowa firma z branży automotive. Współpraca rozpoczęła się od rocznego programu executive coachingu dla menedżera wyższego szczebla. Efekty były na tyle dobre, że firma zdecydowała się kontynuować pracę w kolejnych latach.
Kolejnym etapem był program rozwojowy dla działu logistyki. Uczestniczyło w nim ośmiu pracowników oraz ich lider, dla którego stanowiło to kontynuację wcześniejszego procesu.
Energia zużywana na konflikty, nie na wyniki
Zespół pracował w silosach. Materiały z projektu wskazują na konflikty, niewystarczającą współpracę, brak wspólnego kierunku oraz ograniczone poczucie wpływu i inicjatywy.
Z perspektywy późniejszej referencji firmy najważniejszymi obszarami zmiany okazały się komunikacja między członkami zespołu, odpowiedzialność za pracę, aktywne uczestniczenie w procesach, sposób rozwiązywania problemów oraz organizacja czasu i spotkań.
Co się zmieniło
Zespół potrzebował większej spójności, lepszej komunikacji i bardziej systematycznego planowania. Część energii zużywały problemy i konflikty, zamiast wspólnego rozwiązywania wyzwań.
Firma oceniła program jako zakończony sukcesem i wskazała znaczną poprawę efektywności pracy działu. Ludzie zaczęli mocniej angażować się w pracę grupy, przejmować odpowiedzialność i współtworzyć procesy, a problemy rozwiązywali przez współpracę i porozumienie.
Jak pracowaliśmy
Podstawą było połączenie planowania z regularnym rytmem pracy zespołu. Roczne cele i plan działania przekładaliśmy na konkretne działania oraz plany miesięczne.
Regularne spotkania służyły nie tylko monitorowaniu realizacji celów. Zespół omawiał na nich problemy, wyciągał wnioski z doświadczeń i rozwijał współpracę.
Szczególnie istotne okazały się plany miesięczne, które, jak potwierdziła firma, zwiększyły systematyczność i poprawiły wykorzystanie czasu zarówno lidera, jak i pozostałych członków zespołu. Zmieniła się także struktura spotkań działu: stały się platformą do dzielenia się pomysłami i oczekiwaniami oraz wspólnego mierzenia się z problemami.
Współpraca krok po kroku
Roczny executive coaching lidera
Praca zaczęła się od osoby, która prowadzi dział.
Decyzja o kontynuacji
Osiągnięte rezultaty przekonały firmę do przedłużenia współpracy.
Rozszerzenie na dział logistyki
Do procesu weszło ośmiu pracowników razem z liderem.
Wspólny kierunek i cele
Zespół ustalił, na czym mu zależy i za co odpowiada każda osoba.
Wprowadzenie planów miesięcznych
Roczny plan zaczął przekładać się na konkretne zadania w kolejnych miesiącach.
Nowa formuła spotkań
Spotkania działu przestały być sprawozdaniem i zaczęły służyć dzieleniu się pomysłami oraz wspólnemu rozwiązywaniu problemów.
Rezultaty dla działu
Firma w oficjalnym liście referencyjnym potwierdziła, że program zakończył się sukcesem i spełnił jej oczekiwania. Wśród efektów wskazała znaczną poprawę efektywności pracy działu, lepsze funkcjonowanie zespołu, większą otwartość i jakość komunikacji, wyższe zaangażowanie pracowników, przejmowanie odpowiedzialności, lepszy sposób rozwiązywania problemów, większą systematyczność oraz lepsze wykorzystanie czasu.
Szersze materiały z projektu odnotowują dodatkowo poprawę wymiany wiedzy, większą świadomość wzajemnych zależności, rozwój planowania strategicznego oraz wyższe poczucie sprawczości pracowników.
„Firma potwierdziła, że program przyczynił się do znacznej poprawy efektywności pracy działu i lepszego funkcjonowania zespołu. Wskazała przede wszystkim na większą otwartość i lepszą komunikację, wzrost zaangażowania i odpowiedzialności pracowników oraz bardziej partnerskie rozwiązywanie problemów.
Wprowadzenie planów miesięcznych zwiększyło systematyczność i poprawiło wykorzystanie czasu. Zmiana struktury spotkań stworzyła przestrzeń do dzielenia się pomysłami, oczekiwaniami i wspólnego mierzenia się z problemami. W ocenie firmy pozwoliło to zbudować bardziej partycypacyjną kulturę pracy i znacząco poprawić efektywność zespołu.”
firma z branży automotive
Twój zespół pracuje w silosach?
Opowiedz mi, jak wyglądają Wasze spotkania i kto odpowiada za co, a powiem, od czego zaczęłabym pracę.