Z dziesięciu interwencji dyrektora w ciągu dwóch tygodni do jednej
Bardzo dobra fachowczyni i zaangażowana managerka logistyki, której sposób komunikowania się generował konflikty z przełożonym, innymi managerami, zespołem i partnerami zagranicznymi. Po roku pracy firma zaproponowała jej umowę na czas nieokreślony, cztery miesiące przed końcem kontraktu na zastępstwo.
Managerka logistyki w firmie z branży automotive
Badanie 360 i roczny executive coaching
Dział logistyki, dziesięciu liderów, klienci i partnerzy zagraniczni
Umowa na czas nieokreślony
interwencji dyrektora generalnego na dwa tygodnie, po roku pracy
przed końcem kontraktu firma zaproponowała umowę na czas nieokreślony
talentów na stanowiska liderów
logistyki objętych rozwojem
zdobytych przez członków zespołu
Kto zgłosił się po pomoc
Duża firma z branży automotive. Współpraca dotyczyła managerki działu logistyki, zatrudnionej na dwuletnie zastępstwo na czas określony.
Organizacja ceniła jej kompetencje zawodowe, zaangażowanie i potencjał. Jednocześnie miała poważne zastrzeżenia do sposobu, w jaki ta osoba pełniła rolę managerki, przede wszystkim do komunikacji i relacji z przełożonym, innymi managerami, podwładnymi, partnerami zagranicznymi i klientami.
Dyrektor generalny chciał ją w firmie zatrzymać. Widział jednak, że bez istotnej zmiany sposobu komunikowania się, zarządzania i współpracy jej dalszy rozwój w organizacji będzie trudny.
Potencjał, którego organizacja nie mogła wykorzystać
Dyrektor zakładu nazwał obszary pracy wprost: poprawa relacji z zagranicznymi partnerami, managerami na tym samym poziomie, podwładnymi i przełożonym, mniej chaotyczności i więcej spokoju, wyeliminowanie konfliktowości, słuchanie argumentów wszystkich stron przed podjęciem decyzji oraz koncentracja na jednej rzeczy naraz.
Problem nie dotyczył wiedzy zawodowej, lecz sposobu wykorzystania potencjału w organizacji. Managerka działała szybko i emocjonalnie, wchodziła w konflikty, miała trudność z wysłuchaniem innych do końca, potrafiła reagować krzykiem albo próbą wymuszenia rozwiązania.
Dyrektor generalny oceniał później, że wcześniej w ciągu dwóch tygodni dochodziło do około dziesięciu sytuacji wymagających jego napomnienia.
Co się zmieniło
Bardzo dobra specjalistka i silnie zaangażowana managerka, której skuteczność ograniczały konflikty, chaotyczność i sposób komunikowania się. Pomimo wysokiego potencjału jej przyszłość w organizacji nie była oczywista.
Uporządkowany dział, wyeliminowane konflikty w zespole, partnerskie relacje z innymi managerami, słuchanie rozmówcy do końca i koncentracja na jednej sprawie naraz. Liczba interwencji dyrektora spadła z około dziesięciu na dwa tygodnie do jednej.
Jak pracowaliśmy
Proces zaczął się od badania 360, które skonfrontowało managerkę z tym, jak jej zachowanie i komunikacja są odbierane przez otoczenie. Na tej podstawie zdefiniowaliśmy konkretne obszary rozwojowe i uruchomiliśmy roczny executive coaching.
Praca nie ograniczała się do rozmów o zachowaniu. Managerka systematycznie pracowała z planem, wartościami i konkretnymi celami wdrażanymi w codzienności działu.
Zmianę sprawdzaliśmy w realnych sytuacjach: w relacjach z zespołem, zarządem, klientami i partnerami zagranicznymi oraz w sposobie organizowania i prowadzenia pracy działu. Rezultaty regularnie oceniali wspólnie managerka, coach i dyrektor generalny.
Współpraca krok po kroku
Badanie 360
Zebraliśmy informację zwrotną od otoczenia i wybraliśmy najważniejsze obszary wymagające zmiany.
Rozmowy z zarządem o feedbacku
Managerka omówiła wyniki indywidualnie z członkami zarządu i podziękowała im za informację zwrotną.
Roczny proces executive coachingu
Praca z planem, wartościami i celami wdrażanymi bezpośrednio w zarządzaniu działem.
Wdrożenie zmian w zespole
Nowy rytm spotkań, przeglądy KPI i świadome delegowanie odpowiedzialności liderom.
Regularna ocena rezultatów
Postęp oceniali wspólnie managerka, coach i dyrektor generalny. Po kilku miesiącach zmiana była widoczna dla otoczenia.
Decyzja organizacji
Cztery miesiące przed końcem kontraktu na zastępstwo firma zaproponowała umowę na czas nieokreślony.
Cztery obszary, w których
zmiana była widoczna
Managerka wdrożyła nowy system pracy zespołu, oparty na spotkaniach trzy razy w tygodniu w strukturze sukces, porażka, lekcja. Uruchomiła przeglądy KPI, tablicę wyników i cotygodniowe spotkania o realizacji wskaźników.
Rozwój objął dziesięciu liderów logistyki. Trzy talenty awansowały na stanowiska liderów, wyłoniono sukcesorkę, pięć osób zdobyło certyfikaty zawodowe, dwóm osobom firma dofinansowała studia. Podwładni zaczęli mówić o „zrelaksowanej i opiekującej się szefowej”.
Po badaniu 360 managerka rozmawiała indywidualnie z członkami zarządu i przygotowała informację zwrotną o własnym procesie. Według dyrektora generalnego relacje z innymi managerami stały się partnerskie, zamiast opierać się na krzyku i wymuszaniu.
Powstały cotygodniowe rozmowy z zagranicznymi zakładami prowadzone według wspólnie ustalonych zasad oraz wspólne warsztaty między zakładami. Managerka odwiedziła osobiście pięciu kluczowych klientów.
Rezultaty w liczbach
sytuacji wymagających interwencji dyrektora generalnego na dwa tygodnie
talentów na stanowiska liderów, plus wyłoniona sukcesorka
zdobyło certyfikaty zawodowe
poziom dodatkowych transportów po uporządkowaniu pracy działu
Dyrektor generalny uznał proces za sukces, ponieważ pozwolił organizacji zatrzymać bardzo dobrego i zaangażowanego pracownika o dużym potencjale, a jednocześnie umożliwił tej osobie wejście na wyższy poziom kompetencji managerskich.
Opinia organizacji
Firma oceniła, że proces executive coachingu pomógł managerce uspokoić pracę własną i działu, zwiększyć odpowiedzialność zespołu oraz stworzyć sposób pracy oparty na uczeniu się z osiąganych rezultatów.
Opinia uczestniczki
„Sesje z Tobą odbieram bardzo pozytywnie, ale wydaje mi się, że to głównie w mojej głowie się poukładało. Motywujesz mnie do samodyscypliny nie dlatego, że muszę, ale mi się chce i chcę być w tej zmianie. Jesteś uważna i cierpliwa dla mnie. Ta historia uświadomiła mi, jak mało czasu świadomie zarządzałam swoim życiem i że można lepiej, spokojniej i bardziej uważnie planować przyszłość.”
managerka działu logistyki
Masz więcej pomysłów niż czasu?
Opowiedz mi, co dziś robisz równolegle, a wspólnie zobaczymy, co zostaje na ten miesiąc.